El plan de negocios, al que la enorme mayoría de los entrepreneurs ve como una carpeta, es en realidad un proceso que no se debiera detener nunca. Es decir, es mucho más importante para alguien que va a presentar un negocio mostrar cualidades de “planificador de corto, mediano y largo plazo” que mostrar un plan de negocios. Esto quiere decir que las personas son más importantes que el plan, siempre.El plan de negocios es una interrelación coherente de cinco etapas de análisis:
1- Definición del Negocio
2- Mercado
3- Competencia
4- Management y Operaciones
5- Finanzas
Cuando se maneja bien toda la información necesaria para que las cinco etapas se puedan leer como un artículo en un diario o en una revista, donde el autor se esforzó mucho por captar la atención de un lector bombardeado como nunca por toneladas de información igualmente atractiva, lo que debe hacer el que redacta el plan de negocios es armar un “paquete sintetizado” que contiene los siguientes documentos:
A- Plan de Negocios, consistente en una carpeta de no más de 50 hojas, incluyendo anexos, en la que se detalla el negocio a través de sus cinco etapas.
B- Executive Summary, consistente en una, o a lo sumo dos, hojas de resumen de la carpeta anterior. Para muchos este es el documento más importante del negocio, lo cual demuestra el esmero que hay que poner para redactarlo.
C- Presentación Audiovisual, consistente generalmente en una colección de slides de power point, que le van a ayudar al presentador a mostrar el negocio a su audiencia calificada.
Con estas premisas, paso a detallar una serie de “bullets” surgidos de mi experiencia en este tipo de presentaciones.
El plan debe ser escrito para uno mismo. Ninguna audiencia es más importante que uno mismo. Si yo no me creo mi plan, mejor que no se lo presente a nadie, así se evitan papelones innecesarios. Esto tiene que ver con lo que decía al principio, que la planificación es más importante que el plan. Una vez que uno mismo está convencido de que lo que escribió puede ser alcanzado y puesto en práctica.
Cuando llegue el momento de mostrarle el plan a otro, es necesario tener en cuenta que el otro, a priorizar los siguientes tres temas, en este orden: primero, la habilidad del entrepreneur de vincular a su producto con el mercado (etapas 1 y 2), mostrando que se conoce muy bien el target y, especialmente, que se cuenta con una ventaja competitiva, es decir, con algo que tenemos nosotros que es muy difícil (lo ideal sería “imposible”) de copiar en el mediano plazo; segundo, el equipo gerencial, mostrando que las personas involucradas entienden el negocio, tienen experiencia y prestigio en el sector y van a “arremangarse” y trabajar duro en los muy difíciles momentos que viven los start ups y las compañías en crecimiento, y tercero, los modelos financieros, el modelo de negocios elegido y su agresividad y estilo para generar caja. “Cash is king” como dice Tom Copeland.
Un tema fundamental en el análisis financiero es el capital de trabajo. Solamente el 5% de las empresas que nacen hoy van a cumplir 5 años en el mercado, y la principal causa de esta mortandad es que se termina el capital de trabajo. El crecimiento puede ser letal para una empresa, porque hay que financiarlo con capital de trabajo. Las ganancias y el cash no suelen ir de la mano. Hay que planificar cuidadosamente, a- qué va a pasar y cuándo, b-cuanto cuesta, y c- quién es el responsable. No hay que confundir las ganancias con el cash. Las ganancias no se gastan, lo que hay que hacer es planificar correctamente el capital de trabajo. Muchos planes de negocios tienen una tendencia extrema hacia la “nube de fantasías”, es decir, tienen mucha estrategia y pocos “hard facts”, fechas, deadlines, tablas de éxitos y fracasos y asignación de responsabilidades.
En lo que respecta al modelo de negocios elegido, hay que tener en cuenta otras dos alternativas, ya que con la misma idea de negocios puede generarse caja de varias formas. Hay que elegir la que uno piensa que es la mejor, pero tener cerca de las otras. A partir de eso, hay que tener mucho cuidado con las proyecciones. El entrepreneur tiene una alta tendencia hacia el “autoengaño” y, como lo sabe, tiende a hacerle correcciones incoherentes al modelo. Es aquí donde prueba su habilidad para conectarse con el mercado. En términos generales, el entrepreneur nunca es “conservador” en sus proyecciones, aún cuando él está convencido de que sí lo es. El mercado (y la competencia) son asesinos despiadados, y nunca se alcanzan las cifras presupuestadas. Como el entrepreneur sabe que el capitalista o el inversor van a tirar las
cifras para abajo, lo que hace es tirarlas él primero para arriba y preparar las cosas de tal manera que, cuando sean tiradas para abajo, el negocio siga resultando atractivo.
La competencia es un tema excluyente en un plan de negocios. Dijimos anteriormente que la primera causa de mortandad de nuevas empresas era quedarse sin capital de trabajo. La segunda es la mala interpretación de las acciones de la competencia. Es increíble ver como los entrepreneurs sistemáticamente ignoran a la
competencia en sus planes, armando escenarios de crecimiento en los que la competencia se queda estática sin hacer nada frente al nuevo competidor. Tengo malas noticias al respecto. La realidad indica que los competidores establecidos van a tratar de despedazar al nuevo entrante, como si fuera un enemigo mortal.
Por Tanto el entrepreneur tiene que identificar claramente a los competidores establecidos, elegir a uno de ellos, y plantear un juego competitivo contra ese competidor. Al hacerlo, tendrá que analizar claramente su estrategia de ataque y de defensa, y esta última deberá plantearla para recibir ataques de todos los competidores, no solo de aquel al que se está atacando.
La estrategia de ataque, o de ingreso al mercado constituye uno de los puntos más calientes del plan de negocios. Al plantearla, el entrepreneur demuestra su habilidad para “hacerse oír” en el mercado durante los difíciles primeros tiempos de la empresa.
Además, es aquí donde prueba que es un presupuestador realista en lo que respecta al cálculo de la inversión inicial para arrancar con el negocio, una vez concluidos el alfa y el beta test de la etapa de preparación. Por último, el entrepreneur muestra con un buen
diseño de la estrategia de ataque, que conoce bien el mapa competitivo y la estrategia corriente de cada competidor.
El escenario futuro es un desafío colosal que enfrenta el entrepreneur que redacta un plan de negocios. El horizonte de planificación típico es de cinco años. En esos cinco años tiene que lanzar la empresa, hacerla crecer y llevarla a una situación de mercado en la que se asegure seguir compitiendo en “steady state”, es decir, con una tasa de crecimiento de las ganancias relativamente estables.
El entrepreneur debe proyectar el valor de las principales macrovariables que van a influir sobre el negocio, teniendo en cuenta que las mismas van a influir negativa o positivamente sobre el negocio propio, sobre el negocio de los competidores, y sobre el mercado consumidor, y que una influencia positiva para algunos puede ser una influencia negativa para otros. El error más común de un entrepreneur al proyectar el escenario futuro es concentrarse básicamente en variables económicas. Estas son muy importantes pero no son las únicas. Hay otros tres subescenarios muy importantes que son el referido a la infraestructura y a la tecnología existente en el teatro de operaciones al lanzar el negocio y durante el horizonte del negocio, el referido a la demanda, que tiene que ver con los gustos, preferencias, hábitos
y conductas de consumo de los consumidores y su forma de acceso a las transacciones económicas ante el advenimiento cierto y permanente de nuevos canales, y por último, el referido al ambiente político y legal que en cinco años puede variar diametralmente en nuestros países Latinoamericanos tan propensos a la inestabilidad.
Adaptado de fgroup Autor GERARDO SAPOROSI
